離職緣故原由1：

崗位或職場離預期太遠

這種情況一樣平常出如今員工入職2周或一個月內。而重要責任應歸于人資部門或面試官。

大多是將其應聘的崗位描述的過于輕松，或將公司描繪的過于完善，以至于候選人上崗后發(fā)實際際情況和本身的生理預期完全不符，適應不了或沒有做好充足的生理預備去適應。

面試官必要對公司團體情況和崗位有深入了解，同時也必要有較好的面試溝通能力和雇用話術。

一個好的面試官，既能“坦誠以待”，又能“成功傾銷”。

◆ 解決辦法：

1、如實介紹崗位情況；

2、盡量先從內部員工保舉中選拔新員工或從內部競聘；

3、如實編寫崗位說明：列出最關鍵的能力要求；

4、讓新員工填寫入職后調查問卷或發(fā)言（對什么感到驚奇、有什么預期，哪些預期沒有得到知足，以及面試過程中漏掉了哪些本該提及的對目前工作比較有影響的內容等）從而優(yōu)化雇用流程，進步雇用質量。

離職緣故原由2：

員工與崗位不匹配

這種情況一樣平常出如今員工試用期內，因和崗位磨合不好，要么自動辭職，要么被動離職。

重要緣故原由是企業(yè)沒有建立科學的面試測評，以及面試官不具備選拔合適人才的能力。

或是雇用的崗位目的不明確，定位不清晰。

◆ 解決方法：

1、實施目的明確，嚴酷過細的面試過程；

2、削減限定條件，變更崗位設置、創(chuàng)新思維，考慮新的人才資源；

3、放權、放權、放權。

離職緣故原由3：

對員工的引導和反饋緊張缺失

對此，許多管理者都會覺得委曲。我這一天也夠忙的，明明對你做出明確義務要求了，為什么照舊做不好工作。

其實，給部屬布置工作義務，傳達管理要求，不是對他的工作引導。管理過程中的溝通、績效面談，甚至是對部屬工作的及時一定，也不是所謂的“反饋”。

真正的引導，是要對員工做出的工作有客觀的分析和正確的判斷，不能包庇，也不可放縱。明確告知他們的題目在哪，溝通題目出現的緣故原由，共同建立解決方案。

能對他們的需求及時相應。能對他們的成長給予現實的幫助和指導。

◆ 解決辦法：

1、為新員工提供密集的引導和反饋；

2、改變傳統的績效管理體例，從控制走向合作；

3、不合適的人及時清退；

離職緣故原由4：

發(fā)展與晉升機會太少

做過員工工作寫意度調查的HR發(fā)現，大多員工不寫意的緣故原由之一在“晉升和發(fā)展”。

部分是員工小我對本身沒有精確的認知，另外就是企業(yè)的管理或發(fā)展崗位實在有限，以及由于短期的經營壓力，沒有建立和實施員工長期培養(yǎng)發(fā)展的機制。

◆ 解決辦法：

1、向所有員工提供自我評估工具和職業(yè)自我管理培訓；

2、向各部門管理者提供職業(yè)引導工具和培訓；

3、為員工的職業(yè)成長另辟新徑；

4、將公司最新戰(zhàn)略，目標和人才需求展望及時告知員工；

5、建立輪崗，和公平高效的內部公開競聘機制；

6、營造粘稠的企業(yè)導師文化；

7、將職業(yè)生涯發(fā)展和績效評估流程分隔開來；

8、建立有用的人才評估與繼任管理流程；

離職緣故原由5：

感覺未得到正視和認可

陳春花先生說過一句話讓我印象深刻：管理者肯定要對下層員工好，唯有下層好了，企業(yè)的根基才會更加牢固。

就像海底撈，有一項明文規(guī)定，管理干部離職，無論什么緣故原由離職，都會根據崗位不同給予豐厚的獎金作為對員工的酬謝。即使是無法繼承再給企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，也能如此，不是一樣平常企業(yè)或企業(yè)主能做到的。

這也是“為什么海底撈你學不會”的根本緣故原由所在。

◆ 解決辦法：

1、采用與營業(yè)目標相同一的浮動薪酬進行獎勵；

2、對員工進行即時的現金獎勵；

3、讓員工參與薪酬制度的制訂過程；

4、使新員工覺得本身備受迎接和正視；

5、向員工公開信息；

6、給員工提供合適的工具與資源；

7、保持優(yōu)秀的工作環(huán)境；

離職緣故原由6：

因工作過度和工作與生活平衡承受偉大壓力

前段時間，媒體一再曝光某著名企業(yè)員工因不堪工作壓力，跳樓自盡等“負面事件”。

無論是以95后為主場的職業(yè)群體，照舊即將登場的00后，甚至包括我們這群職場老人，工作，只是為了更好的生活。

若費力工作，效果卻是訴求的無法知足、小我成長的阻礙、甚至健康的消費，那這份工作還有什么意義呢。

同時，企業(yè)也必要精確的指導員工，必要對本身對工作有一個精確定位和客觀的認知，具備積極的職場心態(tài)。

◆ 解決辦法：

1、建立“先支出，再收獲”的企業(yè)文化；

2、知足公司核心人才的不同需求；

既然了解了員工最真實的離職緣故原由，那管理者如何提前發(fā)現和預防呢。

員工離職一樣平常分兩個階段：

第一階段是從首次萌生去意到隨后決定辭職；

第二階段是從決定離職到真正一走了之。

稀有據研究證實，員工從萌生念頭到真正離職，35%的人透露表現必要6個月到1年，25%的人透露表現必要3-6個月。

也就是說管理者若在第一階段讓他們回心轉意并成功激發(fā)其工作熱情的機會更大。

若管理者沒有提前洞察及關注到員工的非常情況，等到他們向你提出辭職的時候，一樣平常可挽回的余地是零。最多只是時間長短而已。

這就是，為什么許多HR會抱怨如今的員工很實際，前一秒照舊個遵守制度的好員工，一旦提出離職了，就急吼吼的要立刻辦理離職手續(xù)，全然不顧你崗位有無人選接替，翻臉變成了不知道感恩的“白眼狼”。

管理者與其在事發(fā)后偶然義的抱怨，不如更尊重人性，做到真正關心員工，關注他們成長和生理需求，在初次發(fā)現非常時就充足正視且第臨時間考慮針對性預案，賡續(xù)優(yōu)化和改善企業(yè)機制，才能真正有用降低離職率，這才是所謂的以人為本。